اتکا به سازمان‌ها و تجمیع‌کننده‌ها برای مدیریت هزینه‌های دیجیتالی خود، ممکن است مزیت رقابتی را برای راحتی بیشتر ایجاد کند. شرکت‌هایی مانند KFC رویکرد متفاوتی را در‌پیش‌گرفته‌اند.
نکات کلیدی
– امروزه بازاریابی دیجیتال سطح بی‌سابقه‌ای از درک را به کاربران ارائه می‌کند.
-بسیاری از شرکت‌ها نمی‌توانند از این ریزه‌کاری استفاده کنند، و مجبورند از سازمان‌ها و تجمیع‌کنندگان برای مدیریت سرمایه‌گذاری‌های بازاریابی دیجیتال خود عقب‌نشینی کنند.
– یک رویکرد عملی‌تر می‌تواند به سرعت – بدون افزایش بودجه بازاریابی- باعث رشد درآمد دو رقمی شود.
برای مدت طولانی، شرکت‌ها نابینا بودند!
بازاریابان اطلاعات کمی برای اندازه‌گیری تأثیر مخارج خود بر رسانه‌های سنتی، مانند تبلیغات تلویزیونی و چاپی، بر مخاطبان هدف داشتند. بازاریابی دیجیتال همه چیز را تغییر داده است: امروزه، بیشتر شرکت‌ها داده‌های عملکرد محدود دارند، اما مشکل کجاست؟ اگر برای مدیریت سرمایه‌گذاری‌های رسانه‌ای خود به سازمان‌ها و تجمیع‌کنندگان متکی هستید، برای مثال ممکن است از سیستم پرواز کورکورانه به سیستم پرواز با خلبان خودکار (اتوپایلوت) تبدیل شده باشید.
وقتی همه از این رویکرد استفاده می‌کنند، برجسته‌شدن در میان رقبا سخت است، و فقط نیاز به استراتژیک‌تر بودن در مورد نحوه و گذراندن زمان و نیروی کار افزایش می‌یابد زیرا مقررات حفظ حریم خصوصی محدودیت‌های بیشتری را برای دسترسی به داده‌های مشتری اعمال می‌کند. به همین دلیل وقت آن است که غیرفعال کردن سیستم‌های اتوپایلوت را در نظر بگیرید.
به حداکثر رساندن تأثیر مخارج خود ممکن است مستلزم در دست گرفتن سکان هدایت و اتخاذ یک روند مبتنی بر داده و آزمایش و یادگیری باشد. برخی از پیشگامان این رویکرد بدون افزایش بودجه خود به رشد درآمد دو رقمی دست می‌یابند، و اغلب در بازه زمانی چند ماهه به این سطح می‌رسند.
در اینجا مزایای بالقوه یک رویکرد عملی‌تر به سیستم دیجیتال را بیان می‌کنیم، مزایای رویکرد آزمایش و یادگیری را توضیح می‌دهیم و بررسی می‌کنیم که چگونه KFC، یکی از بزرگترین رستوران‌های زنجیره‌ای جهان، با بیش از ۲۳۰۰۰ مکان، پنج موقعیت و گام مهم را برای هدایت عملکرد بهتر از تلاش‌های دیجیتال مارکتینگ هدف قرار داده است. وقت آن است که کنترل‌ها را در دست بگیرید.
مشکل: بازاریابی دیجیتال خودکار
بازاریابی دیجیتال در حال رونق است. صرف نظر از صنعت و جغرافیا، شرکت‌ها سهم فزاینده‌ای از بودجه بازاریابی را به کانال‌های دیجیتال اختصاص می‌دهند. در واقع، در طول چهار سال گذشته، تمام رشد در تبلیغات جهانی ناشی از تبلیغات دیجیتال بوده است، زیرا هزینه‌ها در کانال‌های سنتی کاهش یافته است (شکل ۱).
این باید خبر خوبی باشد. برخلاف رویکرد بازاریابی بلندگوی رسانه‌های چاپی و تلویزیونی، رسانه‌های دیجیتال انبوهی از داده‌ها را در مورد تأثیر سرمایه‌گذاری‌ها، تا سطح واکنش مشتریان فردی به تغییرات جزئی در یک کمپین یا فرآیند ارائه می‌دهند. برای مثال، تفاوت ایجاد شده توسط افزودن ایموجی به اظهار نظرات و کامنت‌ها یا حذف مرحله‌ای از فرآیند پرداخت.
برای اولین بار در تاریخچه بازاریابی، تصمیم‌گیرندگان می‌توانند به داده‌های دانه‌بندی‌شده عملکرد دسترسی پیدا کنند تا تجربه مشتری را تغییر دهند و تاثیرگذاری را در طول سفر کاربر به حداکثر برسانند.
خبر بد این است که بیشتر بازاریابان هنوز از این فرصت استفاده کاملی نمی‌کنند. آنها به جای تعیین اهداف مشخص و استفاده از موثرترین معیارهای عملکرد برای بهینه‌سازی سیستماتیک سرمایه‌گذاری‌های بازاریابی دیجیتال خود، بودجه خود را به سازمان ها و تجمیع‌کنندگان می‌سپارند.
اگر آنها بازده سرمایه گذاری (ROI) را ردیابی کنند، فقط ROI شان (نرخ بازگشت سرمایه شان ) سطح بالایی دارد. نتیجه خالص معمولاً در بهترین حالت عملکرد متوسط است.
شکل۱ – سلطه دیجیتال: همه جاده‌های رسانه‌ها به سیستم آنلاین منتهی می‌شوند.
تبلیغات دیجیتال جایگزین انواع دیگر رسانه ها شده است و خرده‌فروشان در موقعیت مناسبی قرار دارند تا با دلار در حال تغییر سرمایه‌گذاری کنند.
دسترسی: دسترسی به مخاطبان جدید با جمعیت‌شناسی و رفتارهای متنوع (مثلاً خریداران در فروشگاه)
داده های فرست پارتی: بینش‌ها، عملکرد کمپین و استراتژی‌های توسعه محصول را بهبود می‌بخشد.
نقاط تماسی چندگانه: یک تجربه تبلیغاتی چند کاناله با فهرست تهیه شده
نمای یکپارچه در سراسر جابه‌جایی ها: امکان پیوند هزینه‌ها به ROAS پیشرو در صنعت ارائه دهنده داده‌های واقعی
مشکل شرکتی که بر انتخاب خودکار جغرافیای مشتریان هدف خود متکی است، چیست؟
یکی از بزرگترین گروه‌های خرید آن، مخاطبینی بودند که باید به‌طور فعال دور از خانه هدف قرار می‌گرفتند. در این راستا دلارهای بازاریابی توسط یک شرکت دیگر برای جذب سازمان به منظور انجام تلاش های پیام های متنی با استفاده از پایگاه داده شماره تلفن های همراه خود شرکت هزینه شد.
پس از چنین نتایجی، شرکت تصمیم گرفت لیست را بررسی کند. حدود ۲۵ درصد از اعداد غیرفعال بودند. سازمان هیچ انگیزه‌ای برای بررسی لیست و ادامه خطاها نداشت، زیرا جبران آن، خواه شماره‌ها فعال باشند یا نه، بر اساس حجم تماس بود.
اگر شرکت روی سیستم بازاریابی دیجیتالی خودکار نبود، ممکن بود مشکل را شناسایی کند. مقررات حفظ حریم خصوصی بازاریابی دیجیتال را چالش‌برانگیزتر می‌کند زیرا نحوه دستیابی شرکت‌ها به رفتار مصرف‌کنندگان فردی را تغییر می‌دهد. این پدیده‌ای است که گاهی اوقات به عنوان «غروب و خاتمه کار کوکی‌ها» توصیف می‌شود.
اینها فایل‌های متنی کوچکی هستند که برای شناسایی کاربران آنلاین استفاده می‌شوند. در نتیجه، شرکت‌ها در حال کار بر روی حفاظت از حریم خصوصی کاربران از طریق رویکردهای زمینه‌سازی شده و پیوستن به عملکردهای بازاریابی و فروش برای استفاده بهتر از اطلاعات فرست پارتی از مشتریان رضایت‌دهنده هستند.
نمی‌توان جذابیت اجرای تلاش‌های بازاریابی دیجیتال خودکار را انکار کرد ولی اعمال کنترل بیشتر منابع فشرده اغلب ناخوشایند است اما تلاش مورد نیاز باید با بهبود بالقوه در عملکرد بازاریابی دیجیتال و بازگشت سرمایه سنجیده شود.
به هر حال، در مثال پیام متنی ما، اتخاذ رویکرد فعال‌تر برای مدیریت فعالیت‌ها فقط منجر به شناسایی یک چهارم شماره‌های تلفن همراه غیرفعال نمی‌شود. فقط پیشرفت‌های کوچک و تدریجی در مجموعه‌ای از تلاش‌های بازاریابی می‌تواند اضافه شود و مزیت رقابتی واقعی را در ازای از دست دادن راحتی ایجاد کند.
یک راه حل بالقوه برای حل مشکل بازاریابی اتوپایلوت!
طراحی یک دوره برای عملکرد بهتر
استفاده حداکثری از فرصت‌های بازاریابی دیجیتال، رهبران را ملزم می‌کند تا بازاریابی خودکار را غیرفعال کنند و کنترل کامل سرمایه‌گذاری‌های خود را در دست بگیرند. اگرچه این یک راه حل ساده نیست، اما شرکت‌های دارای بهترین روش سیستماتیک مبتنی بر داده، تست و یادگیری را به این شکل در داخل و در بین کانال‌ها اتخاذ می‌کنند.
آنها می‌دانند که چیزی به نام «وضعیت پایدار» یا «کسب و کار معمول» در عصر دیجیتال وجود ندارد، و ممکن است همیشه منطقی نباشد که برنامه‌های سالانه برای بازاریابی دیجیتالی را به‌طور قطعی طراحی کنیم یا به آنها پایبند باشیم.
در عوض، آنها یک روند آزمایشی و یادگیری با فرکانس بالا را در کانال‌های اصلی اتخاذ می‌کنند: رسانه پولی، مدیریت ارتباط با مشتری، تجربه کاربر و رابط کاربری، و تعامل با شخص ثالث.
آنها تأثیر هر فعالیت را در طول ردیابی مشتری اندازه گیری می‌کنند و بر این اساس تاکتیک های سرمایه گذاری را اصلاح می‌کنند.
به عنوان مثال، یک شرکت بریتانیایی از رویکرد استاندارد مناقصه در گوگل ادوردز بر اساس هزینه هر اقدام به مناقصه بر اساس حداکثر کردن حاشیه (محاسبه شده و وارداتی) تغییر روش داد.
این تغییر به تنهایی باعث صرفه جویی ۱۵ میلیون پوندی شد، تا حدی که الگوریتم قادر به هدف قرار دادن محصولات درگاه مشتری و در نتیجه فروش بیشتر بود. به طور مشابه، یکی از خرده‌فروشان متوجه شد که صرفاً تغییر ترتیب اقلام در برنامه تلفن همراه خود (به ویژه انتقال اقلام با ارزش بالا به بالای لیست) منجر به افزایش فروش ۵ درصدی شد.
فرصت‌های مشابهی برای افزایش فروش با بهینه‌سازی مبتنی بر داده در تجارت الکترونیک وجود دارد. چنین آزمایش‌ها و یادگیری‌هایی می‌توانند به دستیابی به موفقیت‌های سریع کمک کنند، مانند افزایش نرخ تبدیل مشتری با ایجاد تغییرات جزئی در اجرای یک تبلیغ، و کاهش ریسک در ایجاد تغییرات عمده، مانند جابجایی‌های زیاد بودجه و جذب مشتری از طریق تبلیغات تا بازاریابی مجدد از طریق کمپین‌های شخصی سازی شده.
آزمایش و یادگیری مبتنی بر داده نیز می‌تواند مزیتی باشد که همچنان ادامه دارد. با گذشت زمان، با ادغام بازاریابی با موقعیت، اهداف و گروه‌های هدف خاص یک شرکت سازگارتر می‌شوند. هر چه زودتر شرکت مراحل آزمایش و یادگیری سیستماتیک را انجام می دهد، و در نتیجه رقبا سرسخت‌تر می‌شوند.
تغییر روش به کنترل دستی
غیرفعال کردن بازاریابی خودکار ممکن است ساده به نظر برسد. اما چالش‌های بیش از حد انتظار بر سر راه آن وجود دارد. موفقیت متکی بر تعهد سازمانی به تغییر، حفظ نظم و انضباط در پیوند دادن سرمایه‌گذاری‌ها به پاسخ‌های مشتری، و عمل مداوم بر روی حلقه بازخورد است.
آنچه شما می‌خواهید توانایی واکنش سریعتر و انعطاف‌پذیرتر به تغییرات ترجیحات مشتری، حرکت رقبا، چشم انداز رسانه‌ای و پویایی کلی بازار است. (شکل۲)
بازاریابان باید بتوانند هزینه‌ها را به سمت اولویت ها و تاکتیک های اثبات شده هدایت کنند و از خرج کردن پول برای روش‌هایی که این کار را نمی‌کنند اجتناب کنند. پیشگامان این رویکرد تأثیری بین ۵ تا ۱۰ درصد در رشد سالانه همان فروشگاه ایجاد کرده‌اند.
حفظ تأثیر مثبت خاموش کردن بازاریابی خودکار دیجیتال مستلزم ایجاد قابلیت‌های لازم برای اطمینان از اینکه می‌توانید کنترل خود را حفظ کنید، دارد.
شرکت‌های پیشرو معمولاً سه مرحله را انجام می‌دهند:
- یک راهنما پیدا کنید. شما به یک رهبر در سازمان نیاز دارید که مایل به پیشگام بودن باشد، ریسک اجرای روش های جدید و نشان دادن ROI (بازگشت سرمایه) مثبت و مشارکت تیمی را بپذیرد. در برخی موارد، شرکت‌ها برای انحراف از رویکرد معمولی خود با مشکل مواجه می‌شوند و ممکن است کارشناسان خارجی را به‌عنوان کاتالیزور تغییردهنده وارد کنند.
فرد یا کارگروه مناسب رویکرد عملی‌تری را ترویج می‌کند. تخصص بازاریابی عملکرد را تزریق می‌کند. بهترین شیوه‌های بازاریابی چابک را منتقل می‌کند. ابزارهای مناسب را ارائه می‌دهد و عادات جدیدی را در تیم بازاریابی دیجیتال ایجاد می‌کند.
نگاهی به برنامه هک رشد KFC
نیتین چاتورودی، مدیر ارشد دیجیتال و فناوری KFC گفته:
از لحاظ تاریخی، KFC در زمینه دیجیتال و نوآوری از بازیکنان برتر یک چهارم عقب مانده بود. ما در ۱۵۰ بازار و ۷۰۰ نهاد داراری مجوز کار می کنیم، بنابراین تغییرات متمرکز می تواند بسیار آهسته باشد.
محدودیت‌های اجتماعی به دلیل کووید-۱۹ کاتالیزوری برای تحول دیجیتال ما بود. همانطور که کاربران از حالت پیش فرض خارج شدند، ما نیز با سرعت بی‌سابقه این کار را انجام دادیم.
باز کردن بعضی قفل‌ها به ما کمک کرد تا با سرعت حرکت کنیم. اول، سیستم دیجیتال را دموکراتیزه کردیم. وظیفه هر تیمی بود که سیستم دیجیتال را هدایت کند، نه اینکه فقط مسئولیت یک تیم را به عهده داشته باشد.
دوم، سیستم کنترل را به لاین اول واگذار کردیم، که برخی تصمیم‌گیری‌ها را با تنگنا مواجه کرد.
سوم، از استراتژی به “رویکردهای راهبردی” حرکت کردیم و برخی شرایط مرزی را تعیین کردیم. اما در نحوه یافتن راهی برای آن استراتژی با یادگیری و آزمایش‌های بیشتر انعطاف‌پذیری نشان دادیم.
در نهایت، گزینه‌هایی را برای نحوه خدمات رسانی به کاربران ایجاد کردیم تا بتوانیم به شرایط دائمی در حال تغییر بازار و ویروس کرونا واکنش نشان دهیم.
“این امر به طور اساسی روش ما را در بازاریابی دیجیتال تغییر داده است. راهنمای خودکار سازمان و تجمیع‌کننده را خاموش کرده‌ایم و فقط واحدهای تجاری و بازارها [بازاریابی دیجیتال] پیشرو هستند.
البته، بخش‌های متناسبی وجود دارد که می‌توان در آنها شریک شد، اما بخش‌هایی نیز وجود دارد که باید داده‌ها را در اختیار داشته باشند و فرآیندها را اجرا کنند. مانند برنامه Growth Hackers یا خرید Quantum، که یک بازیگر پیشرو در تجزیه و تحلیل داده‌ها از جمله مدل سازی ترکیبی رسانه‌ها هستند.
KFC با استفاده از این پنج بُعد کنترل که بازاریابان سایر شرکت‌ها می‌توانند در شرایط خود اعمال کنند، بازاریابی دیجیتال خود را تغییر داد:
- KFC کنترل داده های خود را بدست آورد: KFC قبلاً بینش عمیقی از مشتری داشت، اما با ترکیب تست A/B و یک پلت فرم اندازه‌گیری و مالکیت این فرآیند به تیم بازاریابی خود اجازه داد تا هر تعامل دیجیتالی را اندازه‌گیری کند و یک مجموعه داده غنی برای بهینه‌سازی و انطباق ایجاد کند. علاوه بر ایجاد داده‌های بیشتر، این تیم کنترل داده‌های عملکردی را که قبلاً در زرادخانه شریک نگهداری می‌شد، پس گرفت.
۲.ایجاد یک روش جدید کار: KFC یک تیم بازاریابی دیجیتال متقابل ایجاد کرد که در سرعت‌های بالا کار می‌کرد. این امر نرخ متابولیسم بازاریابی را افزایش داد. رهبران کانال‌ها مسئول آزمایش‌های خود بودند که به آنها استقلال واقعی و در عین حال مسئولیت پذیری بیشتری داد. هنگامی که این سیستم با پشتیبانی اضافی از طریق ارائه توانمندسازها همراه شد، این امر منجر به تأثیر بیشتری شد.
۳.سرمایه‌گذاری روی استعداد به جای ابزار: KFC استعدادهای موجود را به نقش‌های کلیدی مالکیت کانال ارتقا داد و استخدام‌های بیشتری را برای پر کردن کمبودهای موجود انجام داد. این سرمایه‌گذاری بر روی استعداد تاثیر زیادی بر انگیزه همکاران با ۹۵ درصد میانگین نمرات رضایت برای شرکت‌کنندگان در برنامه هک رشد داشت.
- انتخاب و مدیریت اکوسیستم شریک با دقت بالا: KFC با در دست گرفتن کنترل دستگاه دیجیتال مارکتینگ خود، مزایای «ساخت» (داخلی) را در مقایسه با «خرید» (از یک ارائه دهنده خدمات خارجی) سنجید. آن ارائه‌دهندگان خارجی در اکوسیستم گنجانده شدند که در آن نقش‌های خاصی در پشتیبانی از قابلیت‌های غیرمتمایز داشتند. کنترل تصمیم‌گیری بودجه به جای شرکای خارجی به تیم متقابل واگذار شد. KFC شاهد افزایش قابل‌اندازه‌گیری در مشارکت فعال و ایده‌های شرکا بود و عملکرد بهبودیافته به‌دقت پایش می‌شد.
- پرورش روحیه رهبری جدید: تحولات موفقیت آمیز توسط مدیرانی هدایت می‌شوند که آماده‌اند تا برخی از کنترل‌های داخلی را کنار بگذارند. در KFC، رهبران ارشد تیم‌های چابک خود را از طریق تمرکز بر مرحله «جهت‌یابی» حلقه مشاهده‌گرا-تصمیم-عمل توانمند کردند و به تیم‌ها اجازه دادند که خودشان تصمیم بگیرند و در قبال نتایج پاسخگو باشند.
۱-یک تیم چابک اولین کلید برای باز کردن پتانسیل کامل بازاریابی است.
تیم خودمختار و مستقل با مجموعه کاملی از شایستگی ها:
- ایجاد ایده و ایجاد نقشه راه برای به حداکثر رساندن ارزش
- کارهای عقب مانده اولویت بندی شده را برای رسیدن به اهداف با افزایش‌های کوچک فهرست‌بندی می‌کنند
- مدل‌ها و جزئیات خصوصیات مشتری را برای انجام تست A/B تهیه می‌کنند
- محتوای بصری و نوشتاری برای مخاطبان ایجاد می‌کنند
- راه اندازی کمپین‌ها و تجزیه و تحلیل نتایج را انجام می‌دهند.
- باعث افزایش تعداد مشتریان و رشد ارزش وام می‌شوند
۲– ابزار اصلی (سطح تراز برای بازاریابی) را بسازید.
شما نمی‌توانید بدون موتور یا ابزار پرواز کنید. در حالی‌که همیشه به آخرین فناوری نیاز ندارید، پرواز بدون خلبان خودکار آسان‌تر است. خصوصا اگر بتوانید مناقصه، تبادل، انتقال داده و جمع‌آوری آنها را خودکار کنید. رئیسان و مدیران خوب اغلب از ابزارهایی که دارند شروع می‌کنند و به دنبال ترکیبی از گزینه های خانگی، دارای منابع گسترده و تجاری هستند.
۳-پرسنل را آموزش دهید.
رشد سریع بازاریابی عملکرد به این معنی است که اغلب تقاضای بیشتری برای نقش‌ها نسبت به استعدادهای موجود وجود دارد. که یادگیری در محل کار را برای اعضای تیم در حال انتقال از سایر بخش‌های سازمان ضروری می‌کند.
به همین دلیل است که شرکت‌های پیشرو اطمینان می‌دهند که اعضای تیم قدرت رویکرد عملی جدید را در محیط‌های واقعی می‌بینند و به آنها قدرت می‌دهند تا سریع دویدن را ایجاد کنند.
از آنجایی که آزمایش و یادگیری مستمر در بازاریابی دیجیتال برقرار است، تصمیم‌گیری مبتنی بر داده و شیوه‌های چابک را می‌توان برای عناصر آفلاین آمیخته بازاریابی، مانند محل فروش و چیدمان فروشگاه اعمال کرد.
فن‌آوری‌های جدید مانند حسگرها، نرم‌افزارهای تشخیص الگو و سبد خرید هوشمند می‌توانند به خرده‌فروشان کمک کنند تا فعالیت‌های درون فروشگاهی را با همان سختگیری که در بازاریابی دیجیتال اعمال می‌کنند، بهینه کنند. به این ترتیب، وسعت دید باید افزایش یابد و بازاریابی چابک مبتنی بر داده مسیر را برای سایر زمینه‌ها ترسیم می‌کند.
بازاریابی یک قابلیت متمایز کننده برای بسیاری از مشاغلی است که با مصرف‌کننده روبرو هستند. یادگیری پرواز به صورت انفرادی نیز می‌تواند منبع تمایز باشد. این به معنای کنار گذاشتن ابزارهای اثبات شده نیست، اما ممکن است پرواز بالاتر را ممکن کند و آنچه KFC آن را “رهبری قلب محور” می‌نامد، ممکن کند.
پیتر دالستروم همکار ارشد در دفتر مک کینزی در لندن است، و تام یولدون در همانجا همکار وابسته است. الجاندرو دیاز و کلی اونگرمن از همکاران ارشد دفتر دالاس هستند.
نویسندگان مایلند از سکینا مهنی، گیان ماتیاس، آمریتا تایال، و بوریس کولاخمتوف برای کمک به تالیف این مقاله تشکر کنند.
